Financiële informatie

Indeling (in mln euro)

2024

2023

2022

DBC-zorgproduct A-segment

15,8

15,4

15,0

DBC-zorgproduct B-segment

223,9

212,4

195,3

DBC-zorgproduct B-segment 3e Compartiment

0,4

0,4

0,5

OZP Eerstelijns diagnostiek

14,7

13,1

12,5

OZP Eerstelijns Diagnostiek - Med. specialist. behand. en diagn.

0,6

0,5

0,4

OZP Overige verrichtingen

7,0

6,2

5,0

OZP Paramedische behandeling en onderzoek

0,7

0,5

0,5

OZP Supplementair - Add-on DGM

26,3

25,5

23,4

OZP Supplementair - Add-on IC

5,0

5,0

4,9

OZP Supplementair - Overig traject

2,6

2,5

1,7

Compensatie COVID

0

1,5

4,3

Overig (o.a. niet betaalde omzet)

-1,9

-4,2

-5,3

Totaal

295,0

278,9

258,2

EBITDA (x EUR miljoen)

2024

2023

2022

Norm

EBITDA absoluut

€ 15,8

€ 21,3

€ 23,1

EBITDA in procenten van de totale bedrijfsopbrengsten

5,0%

7,1%

8,5%

> 8%

Solvabiliteitratio’s

2024

2023

2022

Norm

Eigen vermogen / totaal vermogen

31,4%

33,0%

32,5%

> 30%

Eigen vermogen / totale bedrijfsopbrengsten

22,7%

24,4%

24,6%

> 20%

Bancaire ratio’s

2024

2023

2022

Norm

NetDebt/EBITDA (langlopende schulden + kortlopend gedeelte -/- liquide middelen) / EBITDA)

3,2

1,1

0,3

< 4,5

Loan-To-Value (langlopende schulden / vaste activa)

47%

46%

48%

< 75%

Liquiditeitstratio’s

2024

2023

2022

Norm

Current ratio (Vlottende activa / vlottende passiva)

1,3

1,3

1,3

> 1,0

DSCR (EBITDA / (rente + reguliere aflossing)

1,0

2,2

2,4

> 1,4

Nummer

Beschrijving risico

Beheersmaatregelen

Acceptabel restrisico

1

Bedrijfsvoering – Financieel rendement  

Het risico bestaat dat de financiële resultaten onvoldoende zijn (o.a. door prijsdruk vanuit zorgverzekeraars, hoge inflatie, maar ook ontwikkelingen in IZA) om benodigde investeringen (in gebouwen, middelen, personeel en innovatie) te verrichten, waardoor de kwaliteit van zorg afneemt en de continuïteit van de organisatie in gevaar komt.

- Maandelijkse monitoring en bijsturing via financiële rapportage;

- Meerjaren investeringskader;

- Anticiperen op externe ontwikkelingen in afspraken met zorgverzekeraars;

- Identificeren van relevante benchmarks op het gebied van productie en financiën/bedrijfsvoering en draagvlak creëren binnen organisatie/medische staf voor gebruik van deze informatie ten behoeve van rendementsverbeteringen;

- Procesoptimalisatie en capaciteitsmanagement verder doorvoeren; en

- Implementatie van rendementsverbeteringsprogramma voor de periode 2024-2027.

Ja

2

Capaciteit – Beschikbaarheid en efficiënt gebruik van capaciteit

Het risico bestaat dat er onvoldoende capaciteit (mensen en middelen) en/of onvoldoende efficiënt gebruik wordt gemaakt van de capaciteit, waardoor wachtlijsten toenemen en productienormen (bijvoorbeeld OK en kliniek doelstellingen) niet worden gerealiseerd, patiënten en medewerkers ontevreden raken en de kwaliteit van de zorg onder druk komt te staan.

- Middels ICM wordt gestuurd op een adequate capaciteitsbegroting. Vanuit de capaciteitsbegroting wordt gestuurd op afdoende capaciteit en wordt ingezet op het op peil houden van personeel;

- Specifiek voor schaars personeel wordt kort cyclisch gemonitord en gewerkt met een flexibele schil of in voorkomende gevallen met tijdelijke overformatie; 

- Middels ICM wordt vanuit de productiebegroting naar een capaciteitsbegroting voor OK en kliniek gewerkt en deze wordt gemonitord en waar nodig bijgesteld in de stuurgroep ICM en in tactische en operationele overleggen; en

- Daarnaast wordt middels diverse projecten gestuurd op een meer optimale benutting van OK en kliniek.

Ja

3

Inkoop – Volatiliteit van de inkoopmarkt

Het risico bestaat dat de inkoopmarkt te volatiel is als gevolg van tekorten aan medische hulpmiddelen door leveringsproblematiek bij leveranciers en gewijzigde regelgeving (MDR). Hierdoor kan de gewenste zorg niet of niet tijdig geleverd worden en komt daarmee de continuïteit in het geding. Volatiliteit brengt eveneens prijsrisico’s met zich mee, doordat inkoopprijzen sterk fluctueren door de mismatch in vraag en aanbod.

- Lokaal sterk (datagericht) sturen op tijdig inzicht in potentiele probleemgebieden, afstemming en afspraken met leveranciers;

- Assortimentscoördinator vanuit landelijk netwerk (LNAG) met korte lijnen om alternatieven te vinden en snel te schakelen; en

- Vanuit IAZ verenigd in ZINN met als doel om:

• de overheid te bewegen de rol van ‘marktmeester’ op te pakken en verantwoordelijkheid te nemen; en
• een vuist te maken richting leveranciers en deze te bewegen verantwoordelijkheid te nemen voor goede en veilige zorg.

Ja

4

Personeel – Ontbreken professionele roostercultuur

Het risico bestaat dat een professionele roostercultuur ontbreekt, doordat mutaties onjuist en/of onvolledig worden verantwoord, mutaties niet of niet tijdig door de leidinggevende worden geaccordeerd, er onvoldoende sturing op geregistreerde en niet-geregistreerde componenten plaatsvindt, wat leidt tot onjuiste en/of onvolledige salarisuitbetalingen en een inefficiënte planning (wat weer kan leiden tot een negatief financieel effect voor het SJD).

- Beleid: er wordt een nieuw roosterbeleid opgesteld en geïmplementeerd;

- Gedrag: op alle niveaus wordt het gesprek aangegaan over optimaal gebruik van InPlanning, inclusief het sturen op uren; en

- Systeem: optimalisatie van InPlanning.

Ja

5

Personeel – Onvoldoende (zorg)professionals in de toekomst

Het risico bestaat dat er onvoldoende (zorg)professionals in de toekomst zijn, waardoor de kwaliteit van de zorg, alsmede de continuïteit van de organisatie, in het geding komt.

Daarnaast is het vinden en behouden van technisch personeel een groot risico, terwijl deze mensen wel cruciaal zijn om de continuïteit van de voorzieningen te waarborgen, o.a. het tijdig oplossen van storingen.

- Meer instroom creëren: uitvoering geven aan de onderdelen binnen het Strategisch opleidingsplan gericht op meer kunnen opleiden tot verpleegkundige, zorgprofessionals in de acute zorg, CZO gerelateerde beroepen en overige moeilijk vervulbare functies (techniek en ICT);

- Meer behoud creëren: een nieuw strategisch HR beleid geeft hier mede sturing aan;

- Onnodige uitstroom voorkomen: meer inzicht in vertrekreden SJD creëren d.m.v. generen van managementinfo via AFAS en het beleid hierop blijven aanpassen;

- Op afdelingsniveau ontwikkelen van een integrale aanpak bij (dreigend) tekort aan medewerkers: inzet verschillende HR instrumenten (opleiden, functiedifferentiatie, contractbeleid etc.); en

- Anders werken: Een andere benadering van de arbeidsmarkt is dringend noodzakelijk. Dit vraagt om een andere kandidaatbenadering/ doelgroepenbenadering, anders omgaan met systemen en de administratielast en een andere arbeidsmarktcommunicatie.

Ja

6

Personeel – Werkdruk / Ziekteverzuim

Het risico bestaat dat er sprake is van een te hoge werkdruk als gevolg van o.a. Covid-19 (oververmoeidheid medewerkers / hoger ziekteverzuim) en onvoldoende gekwalificeerd personeel, waardoor de kwaliteit van de zorg in het geding kan komen, de sfeer en motivatie onder het personeel verminderd en er mogelijk een tekort aan personeel ontstaat, waardoor de continuïteit van de bedrijfsvoering in gevaar komt.

- Anders werken d.m.v.:

a. Integraal capaciteitsmanagement;

b. Basis op orde (onderdeel van de strategie): creëren van efficiënte werkprocessen waar de verstorende elementen zijn uitgehaald; en

c. Digitaliseren van de zorg en werkprocessen.

- Leiderschap tonen op alle hiërarchische niveaus:

a. Op de inhoud d.m.v. planningen verbreden, prioriteren, zaken niet doen; en

b. Op de mens d.m.v. waardering uiten en in gesprek zijn met teams en individuen over wat zij nodig hebben (MO is daarbij helpend). Er is in het bijzonder aandacht voor de nazorg Corona door de Regiegroep Mentale Gezondheid.

- Werken aan inzetbaarheid d.m.v. inzet van inzetbaarheidsadviseurs, opleiden leidinggevenden en opzetten providerboog.

Ja